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在中鼎党委中心组(扩大)学习会上的讲话

在中鼎党委中心组(扩大)学习会上的讲话

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【摘要】:
同志们:  这两天的会开得很好,六十多位同志发言是做了功课的,认真学习了、积极准备了、用心思考了,会议是比较顺畅、圆满的,达到了预期目的。我也讲两方面的想法,第一个方面是为什么要改?我边听大家发言边思考,概括为三句话:透过历史悟改革、面对现实话改革、站在未来看改革。第二个方面是怎样改?我提出一个目标、两个打破、三种关系、四个步骤和五项标准。一、中鼎为什么要改  大家在发言中一致认为中鼎必须改革,认

 

同志们:
   这两天的会开得很好,六十多位同志发言是做了功课的,认真学习了、积极准备了、用心思考了,会议是比较顺畅、圆满的,达到了预期目的。我也讲两方面的想法,第一个方面是为什么要改?我边听大家发言边思考,概括为三句话:透过历史悟改革、面对现实话改革、站在未来看改革。第二个方面是怎样改?我提出一个目标、两个打破、三种关系、四个步骤和五项标准。


一、中鼎为什么要改
   大家在发言中一致认为中鼎必须改革,认识高度统一,并都分别提到了改革具有必要性、重要性、紧迫性、艰巨性和长期性。每个人对改革都要自觉、主动和积极,并且要有信心、决心和恒心,这是我根据同志们发言思考的小结。


1.透过历史悟改革
   改革是一件十分难做的事情,一般都要付出巨大代价。我举个简单例子,在上一轮改革大潮中,南钢走不下去了,改了,在大多数钢铁企业都亏损的时候它还能盈利;萍钢的改制,我们很熟悉,改后重新焕发生机,走了一段很辉煌的路;新钢没改,就过不下去,成为了我们省政府、省国资委的一块心病。历史上的改革都是被迫的、被动的,都是倒逼出来的,很少积极主动的改革,我曾经有过一句话,什么能促使人们就改革达成普遍、高度共识呢?这个企业走不下去了,快死了、要死了,认识就高度一致了。中鼎国际目前没到这步,能不能形成共识?是这次会议要解决的问题。

   讲远一点,从历史上看,改革是一种博弈,几千年来的变法、变革,都是中央政府、地方政府、富人和穷人(有产和无产)的角力,概莫能外,就是这四种力量在相互制衡。中央政府穷的时候“收”,地方政府就不“活”了,搞不下去了就“放”,地方又“活”起来了。企业制度有政府和国家的影子,换句话来说,所有经济制度都是政治制度的产物,而所有政治问题的核心都是经济问题,明白这些道理,认识上就会高一点,不会那么糊涂。我们商人、企业在国家的地位是什么?中国传统思想“士农工商”,国家和政府离不开企业创造财富和价值,但地位不会很高,从古至今都一样。中鼎国际改革改制也是这四种力量在角力,我们在座的既是这个企业的建设者,也是这个企业里面的既得利益者,下面的基层生产单位、经营单位是生产中心、成本中心、利润中心,所以我一直坚持员工薪酬不降低,我们昨天晚上还在讨论这个问题,老老实实向你们坦白,我个人带头降薪30%,你们也得降,因为我明白这个道理。站在历史的角度看改革,一切历史都是当代史,当代史必将成为历史。这个话题在2011年3月党委中心组(扩大)学习中我就讲了,我们国家这个循环逻辑一直没有走出来,都是先开放,后关闭,一开放就搞活,一搞活就失衡,一失衡就内乱,一内乱就关闭,一关闭就落后,一落后又开放,循环往复,无休无止,根本就是权力和利益的角逐与失衡。

   回过头讲讲近的,十一届三中全会时,中国还是全球第八大经济体,经济总量排在意大利后面,35年过去了,中国已成为世界第二大经济体,是唯一一个连续每年GDP增长超过8%的国家,在过去200多年的世界工业史上,还从来没有一个国家能够连续保持这么快、这么久的经济增速,这是“奇迹”。在这个过程中,改革开放起了关键、巨大的作用,不是哪个人起的作用,而是历史的必然。其中经济改革是中国改革的亮点,国企改革又是经济改革的重点、焦点、难点。国企改革有过几次高潮,第一次高潮出现在上个世纪80年代后期,国家通过放权让利,各地县及县以下国营、集体经济大规模改制,一部分国有部门控制的资源和价格在流通领域放开,实行计划内和计划外的“双轨制”,流向了私营企业,流向了自由市场,沿海开放鼓励外包和出口,国营企业一统天下的格局被打破。当时萍乡是江西的工业重镇,有萍矿、萍钢、江矿、江机、江发等一批起到引领作用的工业企业,可现在萍乡在省内仅排在第十位,只比抚州好一点。第二次高潮出现在90年代后期,1998年金融危机爆发后,一批老国企被收购兼并,大量职工分流下岗。2000年左右厅局级单位转制为企业,省煤炭集团就是这个时候成立的,煤炭部撤销,下放了96个矿务局,银行大量呆坏账,华荣、信达等资产公司成立,对剥离的不良资产进行管理。2003年国资委正式组建,以集团化重组控股国有企业。2005年开始,国企纷纷股份制改造、上市融资,经营方式更加灵活,但企业的控制权仍然在国资委手中,国有企业产权是明晰的,但经济不明晰。第三次高潮出现在2008年下半年,外需不足,就扩大内需,国家新增投资4万亿人民币,对国有企业的支持由后台(金融)走到了前台(财政),国企大举进入煤矿、电力、钢铁、汽车、医药、房地产等当时的高利润行业,江西就实行了国有工业企业改革和非工口七个系统的国有企业改革。我们深有体会,中鼎当时是省内插红旗要改革改制的32家重点企业之一,可惜改来改去没改成,自己也不争气,但当时有些企业说是改革了也改得不彻底。

   现在,第四次国企改革大潮已经来了,错过了就再也没有机会。新一届政府领导人看到了产业结构失衡、粗放、落后、过剩等问题,到了必须要改的时候,国有企业分四类,国有资本对涉及到国家安全的要独资控制,对涉及到国计民生的绝对控制,对涉及到高新技术和新兴产业的相对控制,对参与完全市场竞争的企业要逐步退出控制。站在经济规律的角度来说,前几轮改革红利我们享受过,比如说低廉的劳动力价格,现在已经没有了,企业招不到人、用不起工了,但我们还要活下去,急需改革创造新的红利。中鼎不改是不行的,不改是会死的,生和死就是一步之遥、一念之差。


2.面对现实话改革
   现实包括外在和内在的,十八届三中全会要求全面深化改革,中央倡导我们改;省委省政府出台了“1+N”文件,鼓励我们改;省国资委拿出了《关于进一步深化国资国企改革促进江西经济发展的意见》,要求我们改;省煤炭集团发展能源战略,推动该我们改。竞争惨烈的市场环境,保护主义盛行的政策壁垒,混乱不堪的行业特性,使国有企业传统的竞争优势丧失殆尽,这些外在现实都迫使中鼎改革,否则难以参与更高层次、更宽领域的国际竞争。
再看内在现实,中鼎“穷困小”,历数劣势,足以写出一本书。最近省国资委永华书记到中鼎,我说得浅一点,讲了经营管理难、安全压力大;市场开拓难、动力活力小;企业融资难、投资能力弱等问题。前天我到省政协开国企改革专题座谈会,讲了中鼎的“三体”之困:体量弱小、体势无奈、体制困惑,鉴于这些困难,请求政府放权、让位市场;自己努力、改革改制。我说“两个市场、两种资源”隐含了国内外市场和资源的差异,不同的国家有着不同的国情。国际市场的游戏规则不由你定,而当前政府针对“走出去”企业的管理方式已严重与国际、与市场脱轨。对政府来说,管理成本居高而收效甚微;对企业而言,在“走出去”开展对外投资、工程承包、劳务合作的过程中常常纠结于机制、受困于体制。所以,像中鼎这样的“走出去”企业迫切希望政府加快转变职能、重新定位、创新管理、充分放权,最大限度地释放企业的主观能动性,发挥企业的市场主体作用。

   希望政府第一要授权经营,简化项目审批流程,下放决策权限,否则我们很难拿到项目、拿好项目。前几天我和松隐、尉进等几人去找合作伙伴,得知中国五矿在委内瑞拉拿了一个1200万吨的铜矿,50亿美金拿下来的,民营企业3亿就拿下了一个2000万吨的铜矿。如果我们中鼎在印尼搞个项目,从前期勘探开始,做出调研报告,差不多信息都出来了,审批还没下来,民营企业一下就抓走了。所以政府要允许企业结合实际,制订适应国际化的、以驻在国法律制度甚至惯例为主要依据的项目招投标流程和会计核算、财务管理制度,消除不信任感。第二要政企分离,加快推动企业的去行政化,让企业建立国际化、属地化、市场化的管理人员选聘、提拔任用制度和薪酬激励制度,不以现行的干部管理模式来管理企业领导人员,不以行政命令干扰企业生产经营。我说中国没企业家,企业家都以官场为导向,谁给帽子就听谁的,就跟着谁,这样还能做企业?我们说要进行企业三项制度改革,使干部能上能下,通过民主推荐、组织考察、群众评议、公示后提拔起来的干部一定是比较优秀的,可上位了就不一定优秀了,就下不来了,你们在座的人里面有不少也是这样,这种干部使用模式做不到能上能下。中鼎海外有很多人是很优秀的,我们耽误了人家,比如说矿建公司很多优秀年轻人才,有什么通道能上来?这种体制是官场,不是市场。第三要科学监管,目前对境外项目监管成本高、效率低,消耗了大量人财物等企业资源,应当建立国有资产保值增值为考评标准的企业绩效考评机制和领导人员评议机制,将过程管理交给企业,而出资人只管结果。第四要宽容失误,中鼎项目点多面广,战线长、跨度大,尤其是国际市场上不可控、不确定的因素多,变化快、风险大,要建立更加宽容、更加人性化的容错和纠错机制,打造宽松的创业环境,让企业能够一心一意闯市场、心无旁骛谋发展。   

   面对现实,不管是主动的还是被动的,不管在社会层面、政府层面还是企业层面,中鼎都必须改革。


3.站在未来看改革
   如果不改革,站在未来看现在,我们这些人都是罪人。改革必须经过历史和实践的检验,现在大家还没有底,但三五年之后就知道我们是做对了还是做错了,做坏了还是做好了,如果能站在这个角度看,可能你的思维会发生变化。
我们希望中鼎今后成为一个怎样的企业?刚刚桂生同志在发言中说了几句话,产权清晰、政企分开、权责明确、管理科学,这是第一次、第二次国有企业改革的目标,现在仍没有完全到位;还有几句话,希望中鼎通过改革改制做到实力强、融资畅、决策快。如果我们按照现代企业制度,发展混合所有制经济,再到资本市场去,会是一个怎样的企业?应该是一个股权多元、制度现代、战略清楚的企业,引进战略合作伙伴,实现股权多元化,完善公司治理结构,健全生产经营,择机上市,强化融资能力,转型升级,昂起对外投资开发的“龙头”,在国内建筑和外经企业中具备一定规模和实力,切实做到“一头两翼三凤尾、内装一个发动机、前方后方齐努力、国内国外满天飞”,实现资产、市场、人才的国际化,真正从中鼎国际做成国际中鼎。
混合所有制经济不是一“混”就“了”、一“混”就“灵”,但确确实实能给企业带来好处,首先是提升了认识高度,执行了国家政策;二是能完善法人治理结构,建立现代企业制度;三是能带来激励机制的革命性改变,通过股权多元化和股权激励,培育管理层的企业家精神、焕发员工的主人翁精神,激发企业的内在活力;四是有利于解决政府权力错位和越位的问题;五是可以减少产品的同质化和产业的同构化。中鼎通过发展混合所有制经济,要引入经理人制度,董事会决策,做好员工能进能出、岗位能上能下、收入能高能低的企业三项制度改革,按照市场规律来完善薪酬管理制度,使管理团队、技术骨干持股,员工能通过各种方式参股,切实带来组织激励和个人激励的根本变化。

   第一个问题就讲到这里,虽然有点杂,但想为大家提供点思考。关于第二个问题,我提出了“一二三四五”:


二、中鼎怎样改


1.一个目标
   按照中央、省委省政府、省国资委、省煤炭集团关于深化国有企业改革的安排部属和总体要求,发动公司全体员工上下齐心,共同努力,打一场中鼎改革改制的攻坚战。
 
  
2.两个打破
   打破传统观念束缚,打破固有利益格局。我在建安分公司党的群众路线教育实践活动总结会议上说过,思想解放不能只是一个口头禅,一落实到具体问题上就不解放了。这两天发言的六十几位同志,没有一个是不赞成改革的,有一部分单位、部门的同志很可能因为改革遇到岗位调整和利益变动,到真正“破局”的时候你能不能接受?一定要把权力和利益这两件事真正想通。这场改革就是一场革命,不管是“温水煮青蛙”还是“快刀斩乱麻”,不改反正会死,这个我坚信,同志们也看透了,有条件改的时候不改,今后就要脱光裤子改。自助者天助,这就是中鼎国际的成长之路。


3.三种关系
   一是个人和企业的关系,在座大多数人都站在企业大局,表示有自觉性、主动性和积极性参与改革,我们在面向广大员工宣传发动改革时,也要注重这点。在改革中设障碍的、个人利益考虑太多的,不敢改、不愿改、不想改的“绊脚石”,今后在这个企业中是待不下去的。二是局部和整体的关系,我们大家就必须改已经达成了共识,在怎么改中考虑问题的角度不一样。现在如果过于纠结细节,一个个单位来改,会事倍功半,如果能先解决中鼎层面的问题,分公司的问题就好办了,抓住牛鼻子,才能事半功倍。我始终相信三国第一句话,天下大势,合久必分,分久必合,但中鼎现在不能分,一分就乱了、散了。近几年中鼎资质没有上升渠道,我们要反思,在资质方面欠缺有效的激励机制,前几天得知中恒已经升了特级资质,我惭愧,我羞耻,我努力。三是当下和长远的利益,我们现在是为中鼎的长远做事,为年轻人做事,为企业可持续发展做事。目前的生产经营、安全稳定、市场开拓和创新发展等工作与改革改制没有冲突,要同步做好。在改革中不要带着心理的雾霾和心中的黑洞去干事,要把广大员工利益与改革目标紧紧结合起来。


4.四个步骤
   国有企业改革有四个步骤:一是做好前期准备。中鼎原来设立过改革改制机构,现在要完善,各单位也要建立健全改革机构。要着手“清、评、审”,对现有资产情况进行摸底。要向员工广泛宣传改革,讲清讲透中鼎改革的优势和可能出现的问题,赢得广大员工的理解、认同、信任和支持。二是寻找合作伙伴。在座的人人都要努力为中鼎“找对象”,最好是和产业、资本相结合。我们找合作伙伴有几个层次,央企目前不太适合,中鼎生产要素不强,系统内整合都还没有彻底完成,找央企很可能就是去给人家打工的。如果按照省政府、省国资委的想法,和行业相近、产业相关、主业相同的企业整合,理论上没有问题,但实际上对中鼎来说是加法还是减法不好说。中鼎到底跟谁“混”最合适?据我所知,下个月省国资委将联合省内几家主要媒体召开“引入民间资本参与国有企业混合所有制经济改造”的推介会,已经把中鼎国际挂到“征婚表”上了。但只有“父母之命”不行,很多婚姻惨剧就是这么造成的,要搞清楚自己要什么,人家要什么。中鼎一是人好,二是能干活,还有点文化,有点内涵,要找个合适的也不难,关键在定位,我们如果选择机构投资者,上市后撤出,对我们做大实业没有多大意义,最好找一个跟中鼎行业、战略相符,有资源、有资金甚至有上市背景的合作者,在生产经营和资本经营方面、在国内国外两条腿走路。三是正式启动铺开,改革预案中要有时间计划和详细安排,责任人和责任部门要落实到位。四是实施具体方案,预案报批后要通过班子会、职代会,及时向上级申报,经批准后,按照国家政策,解决好“钱从哪里来,人往哪里去”的问题。


5.五项标准
   这是判断改革正确与否、成功与否的标准。首先是员工满意,改革就是为了维护员工根本利益,留住岗位、捧住饭碗,随着社会整体发展进程,不断提高员工的物质生活水平,不断提高员工在中鼎的工作质量和幸福感、归属感。二是伙伴愿意,企业不同、文化不同,经营理念、性格品味都不相同,不管是混合还是整合,都一定要有“三个尊重”,即尊重市场规律、尊重产业特点、尊重经营者的意愿和管理团队及员工的意见,拉郎配做不成事。虽然民营资本参与国有企业混合所有制改造有利于优势互补、共同发展,有利于引入市场机制,但不少民营企业还是不想和国有企业“混”,害怕和国有企业“混”,因为他们担心混合后失去主导权和话语权,担心国有企业要承担办社会的职责,负担重、冗员多,担心有各种政策和体制机制上的“隐形门”、“弹簧门”、“旋转门”。改革就是政府“看得见的手”和“闲不住的手”,与市场“看不见的手”和企业“残疾手”怎么握手的问题,不握手会脱节,握得太紧又捏得你疼。中鼎很多人还是老世界观,还在想自己怎么看世界,应该赶紧改成让世界怎么看你,一念放下,才能万般自由。三是政府认可,实现国有资产保值增值,这是国有企业必须做到的。四是社会认同,改革不仅仅是一个企业的事,更是社会变革的一个重要方面,是系统工程。如果企业改革后社会普遍不认同,员工大多下岗了可不行。五是企业发展,不断增活力、实力、竞争力,真正实现多方面发展、可持续发展。


   两天的时间里,大家敞开心扉、畅所欲言,说出了对改革的真实看法,提炼了很多有益的观点,我说得不对的地方请大家包涵。总而言之,改革所有的办法都在解放思想中,只要思想不滑坡,办法总比困难多。
谢谢!

(根据录音整理)