求同存异 携手共赢

在外埠分公司管理发展专题会上的讲话

（2013年10月16日）

胡立俭

（根据录音整理）

同志们！85年前的1928年，毛泽东率领的秋收起义部队与朱德率领的南昌起义部队在井冈山胜利会师，组成名扬天下的“朱毛红军”，这次具有史诗意义的会师保存了中国工农革命的星星之火，开创了农村包围城市的革命道路，使得井冈山革命根据地的火苗越烧越旺，进而发展成了燎原之势，直至实现了新民主主义革命的胜利和中华人民共和国的建立。
久有凌云志，重上井冈山；85年后的今天，中鼎集团与来自五湖四海的外埠分公司各位同仁也在井冈山“胜利会师”，我们怀着“做百亿产值，升特级资质，股改上市，打造国际中鼎”的凌云之志共聚一堂，一同回顾过去，审视当下，展望未来。在此，我谨代表中鼎国际建设集团向与会的各位代表致以最诚挚的感谢和最热烈的欢迎！
一、以史为镜，同呼吸共命运，外埠公司发展助力兴企
　　以史为镜，可以知兴替。外埠公司与集团之间新型管控模式的出现在一定程度上跟“朱毛红军”的出现有着许多类似的地方，无需赘言，“井冈山会师”毫无疑问是中国近代史上最成功的一次“整合”，因为在当时的历史条件和革命形势之下，朱德和毛泽东任何一方的单打独斗，都无法改变国共双方悬殊的力量对比，岌岌可危的革命前途和生存发展的需求决定了这两股有着共同信念的革命力量的整合，也将朱毛二人的个人命运与共和国的命运紧密地连在一起，可以说，“朱毛红军”的“合作”，既是天将降大任于斯人的命运安排，也是生存欲望迸发的必然结果。由此可见，外埠公司融入中鼎就是面对共同的形势，怀着共同的需求，结成共同的命运。
1.共同的形势
　　“商场如战场”，建筑行业属完全竞争性行业，进入门槛低，建筑市场竞争惨烈又无序，无异于一场旷日持久的战争，但市场竞争并不是简单的双方对抗，而是群雄逐鹿，其复杂和惨烈程度更甚于一场真正的战争，中鼎国际多年来弄潮海外，驰骋华夏，南征北战经历了无数的“战争”，在这一点上深有体会，相信你们也一样。在这样的竞争形势之下，外埠公司的管控发展为我们提供了一种创新的发展思路和捷径。
2.共同的需求
　　世界上没有任何一家企业可以把所有事都做好，仅仅依靠自身的资源是无法实现更高层次、更宽领域、更大范围的战略目标的，企业发展到一定程度，总是会出现各种各样的需求瓶颈：资金的、管理的、人才的、技术的……,当瓶颈出现，而在短时间内又难以突破的时候，市场这双“无形的手”就发挥了作用，对各种经济资源和生产要素进行重新整合、配置，将那些忠于诚信，勇于创新，善于合作，乐于分享的企业撮合到了一起，共享资源，共谋发展。外埠分公司的依法设立，正是基于共同的需求并顺应了市场规律所做出的务实之选。
3.共同的命运
　　中鼎集团是一个命运和利益的共融体，所有成员共同发展与壮大。共同的命运催生了共同的愿景和目标，也赋予了我们休戚与共，荣辱与共的责任与情感，也让我们有着强烈的愿望去不断优化、提升这个平台，整合更好的资源，获得更强的力量。·
二、回首过往，外埠公司发展成绩斐然
　　人们都说“三年一个台阶”，回顾2010年第一次召开联营工作会议时的中鼎，与现时的中鼎已不可同日而语；2010年正值公司发起“三年强攻”的第一年；三年中，我们审时度势，稳中求进，“三年强攻”完美收官，取得了许许多多令人瞩目的成就，截至2012年底：中鼎国际资产总量比2009年增长46.4%，总产值比2009年增长85.8%；完成营业收入比2009年增长52.8%；实现利润超出“三年强攻”计划，圆满完成任务。截至目前：连续6年入选“ENR全球最大国际承包商225（250）强”，排名第183位；连续第11年被评为“江西省外经工作先进单位”；荣获中国“对外承包工程企业社会责任进取奖”；被评为中国对外工程承包商会AAA 级信用企业，全国煤炭建设集团公司前10强企业，江西省优秀建筑企业，江西省企业文化建设示范单位。
三年中，中鼎国际实现了跨越式的发展，足额甚至超额完成了产值目标，外埠分公司功不可没，也说明了我们的战略决策是成功的，外埠公司的发展带来了多赢局面，从2009年产值1.96亿元，到2013年将有望突破20 亿元。各外埠公司展现出的实力和后劲令人注目，俨然已经成为了中鼎国际建设军团中的佼佼者和先锋队。
1.产值先锋
　　近三年来，赣州分公司累计对外承接工程32项，总工程量达到15亿元，累计实现产值8亿多元，目前共有9个在建项目，预计今年将实现产值5亿元，成为目前规模最大的外埠分公司；厦门分公司、青海分公司、中山分公司三家分公司近三年已签合同额达8.58亿，其中青海分公司自2012年3月完成注册备案后，仅一年多时间就完成近5000万元产值。
2.荣誉先锋
　　外埠分公司所承建工程荣获多项荣誉，业绩显著。近三年，赣州分公司获得市级结构优良工程奖5项，市级文明工地4项，省级文明工地3项，目前正申报3项省级优良工程及“杜鹃花”奖；由泉州分公司承建的东海片区滩涂区域纬五路市政道路工程荣获泉州市2012年度文明工地光荣称号。
3.首创先锋
　　外埠分公司创造了多项公司“第一”。中山分公司中标的中山市南部组团垃圾综合处理基地垃圾焚烧发电厂和垃圾渗滤液处理厂项目，属公司第一个EPC总承包工程，合同总价为5.2亿。由四川分公司与市政分公司共同合作的岷东大道南段工程，工程量4.81公里，产值2.69亿元，是中鼎国际目前参与的最大的BT项目。
4.管理先锋
　　外埠分公司的管理和技术能力增强。随着在建项目的增多，特别是越来越严格的建筑市场，不少外埠分公司实行人才本土化，提升了技术管理水平。青海分公司聘请了专职法律顾问，对合同审签等严格把关；四川分公司除引入公路一级建造师外，还创新工作方法，从服从市场到自己培育市场，从被动投标到培养项目，利用重点项目提升竞争力；赣州分公司聘请多名专门技术人员管理项目，建立了一整套完善的、适合自己特色的规章制度，在公司管理和项目现场管理上独具特色。湖南分公司今年刚成立，但是也已经建立、健全了各项规章制度，总结了一套成熟的管理经验，值得中鼎国际总部有关部门去学习并加以推广。
三、审视当下，五大现状亟待改观
　　看到外埠公司取得的这么多、这么好的成绩，我们有理由欣慰、欣喜，同时也应该意识到，一个成熟的企业，时时刻刻都应该有着如履薄冰、如临深渊的忧患意识，现在说我们的外埠公司工作做得好，做得棒，一点问题都没有，那是自欺欺人，三年来，外埠公司的管理和发展虽然总体企稳向好，但也历经了许多的坎坷，走了一些弯路。为了确保我们今后的工作朝着健康，有序，规模化的方向发展，今年我们通过工地抽查、集体座谈、查阅资料、个别谈话等多种方式，针对分布在全国各地大部分在建项目进行了一系列的调研检查，通过调研收集了许多的信息，发现了许多的问题。今天在座的不管是直属分公司还是外埠分公司，都是中鼎大家庭的一员，一家人不说两家话，接下来我们就自揭“家丑”，开诚布公地说一说我们的外埠公司管理和发展中还存在着哪些问题亟待解决，哪些现状需要改观。主要是五个方面，基本可以概括为：安质风险大、内部管理乱、各种资源紧、文化建设弱、服务意识淡。
1.安质风险大
　　安全事故猛于虎，安全就像一把利剑一样悬在头上，就像一把锋刀架在脖子上，就像身上的炸弹脚下的地雷，一出就是粉身碎骨，这绝非耸人听闻；质量是企业的生命、是企业的脸面，施工企业的品牌都浸透在这一砖一瓦之中；有的项目对工地的安全检查流于形式，未能及时发现安全隐患，或对安全隐患的整改没有跟踪落实，安全责任未得到真正落实，对施工现场存在的重大安全隐患未采取有效的整改措施，为了降低成本，减少安全、质量、防护措施方面的支出，对质量通病，安全隐患熟视无睹。确保安全，保证质量是关乎企业生存的关键之所在，任何节约的行为都不能以牺牲安全和质量为前提，施工企业因为安全质量事故被停牌甚至清退出某一区域或者某一地方的前车之鉴比比皆是。各直属、外埠分公司一定要高度重视安全质量问题，千方百计保安全，保质量，当下是我们输出“中鼎国际”企业品牌的大好时机，绝不能砸了自己的招牌。
2.内部管理乱
　　因其体制优势，我们很多企业长期以来习惯了“小快灵”的作战模式，在激烈的市场竞争中，练就了一身好武艺，也不免沾染了一些坏的习气，企业越做越大，管理水平却没能与企业规模同步。法律观念淡薄，制度意识淡薄。逃避公司监管，不能严格执行项目审签制度，违规私自投标；印章使用不规范，不登记台账；对合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，造成法律上的巨大风险和隐患，也直接导致了内部管理上的混乱不堪。以上提到的这些问题中不乏一些为了利益牺牲诚信的短视行为，这对于中鼎品牌和文化是严重的破坏；关于外埠公司的内部管理，我们要谨记三句话：“原则性不能丢，灵活性不可少，随意性不要搞”。
3.各种资源紧
　　我们的事业越做越强，外埠公司的规模也越做越大，由此衍生的资源紧缺也十分明显，原因有外部的，也有内部的；从外部看，目前我们依法批准设立的外埠公司点多面广,资源相对分散，造成了资源吃紧的局面。资源吃紧可以理解，但不能理解和容忍的是在内部还存在着人为的独占资源，拒绝共享的现象；目前我们的直属分公司之间缺少资源互通、共享，各自为政，可以说是“个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，这就违背了我们发展外埠公司的初衷，我们需要构筑一个资源共享平台，让中鼎各级分公司都能共享这个平台上的所有资源。简单的讲，所有的资源都是公司的共同资源，任何个人和单位都不能据为己有。面对外部的资源吃紧，我们要坚定“升特级资质”的信念和信心，提升我们的资源水平，优化我们的共享平台。而对内部，我想用我在新员工培训上讲的一则小故事来警醒各位：说班上有个同学，家庭比较富有，每个礼拜都会带六个桔子到学校来。宿舍里的同学以为是一人一个，结果他是自己一天吃一个。有谁会跟他合作啊？虽然桔子是他的，不给你也不能抢，但是从此同学留下一个印象，就是这个孩子太自私。后来宿舍几个同学合伙做事业成功了，那个吃桔子的同学就希望加入进来，后来大家一商量，说不能让他加盟，原因很简单，因为在大学的时候他从来没有体现过分享精神。
4.文化建设弱
　　在我去过的一些外埠分公司中，有的地方一看“就像中鼎国际”，有的地方一看“哪像中鼎国际”，这都是我的切身感受。为什么要讲这个？因为文化与精神相连，如果我们要真正成为一家人，没有文化与精神的引领，是无法实现真正的共融的。中鼎国际是国有企业，要合法化、规范化，中鼎国际是建筑施工企业，要市场化、多元化，中鼎国际是外经企业，要属地化、国际化，这么多“化”，都没有僵化，就是因为我们有文化、有精神。而企业的文化建设并不是简单的构建视觉识别系统，而是要将理念贯彻到实际的工作中去，中鼎国际企业文化的六大理念，每一个都跟经营发展息息相关,都具有相当重要的指导意义。外埠公司管理和发展是一项全局性、战略性的工作，各分公司一定要充分地去理解、贯彻中鼎的企业文化，解放思想、积极创新、高度重视。文化建设弱在外埠公司管理是一个很重大的课题，这个课题如果解决好了，很多问题都能够迎刃而解。
5.服务意识淡
　　以上提到的四个方面，其实跟我们的服务意识淡薄有很大的关系，我们总是责怪埋怨得多，理解、沟通、扶持帮助得少，有的外埠分公司拿不到项目，出不了业绩；有的项目在现场管理，安全管理，质量管理上还有所欠缺，埋下了安全质量隐患，缺人缺技术；企业宣传册和“中鼎人”报刊发放不到位，企业文化没有得到很好的宣传与贯彻；这些归根结底还是我们直属分公司的服务态度不好、力度不够、深度太浅，直接造成了监管的缺失，出现了管理的漏洞，也间接地扩大了外埠公司管理和发展的风险。公司委托直属分公司对外埠分公司进行管理，不是单纯地监管，也绝不是一般意义上的统一管理，应该根据实际情况进行分类指导和服务，有所侧重，有的放矢，通过指导和服务熟知各分公司、各个项目的情况，做到心中有数；要积极帮助外埠分公司增强“三种能力”，即：拿项目的能力、做项目的能力、管理和服务项目的能力，绝不能长期不闻不问，以包代管。
四、展望未来，求同存异，携手共赢
　　同志们，三年前第一次外埠公司管理发展工作会议我曾提出工作的宗旨：以诚信为前提，以资源为基础，以市场为纽带，以共赢为目的。今天我们能走到一起，正是这四种因素共同起作用的结果，也正因为我们能一直牢牢地把握这项宗旨，过去的三年我们的外埠公司才能由小至大，由弱变强，并能逐步走向正规化、规模化。做好外埠公司的管理发展是持续实现跨越式发展的必由途径，也是做百亿产值，升特级资质的迫切需求，对于未来工作的思路和原则，我想用四个字来表达，那就是“求同存异”，而在理念和方法方面，也是四个字：“整、借、学、变”。
求什么同？存什么异？首先来谈一谈求同，主要有四个方面，“同心，同德，同谋，同享”，同心就是要认同中鼎的企业文化和企业战略、增强身份认同，要把自己真正当成中鼎的一份子，同时我们也要把外埠分公司也当成中鼎的一份子，要明白自己的一言一行，都代表着中鼎的形象，中鼎的气质。同德就是要时刻意识到项目的安全和质量背后的中鼎品牌，是我们共同的品牌，是我们的德行之所在。要带着对生命的敬畏，对企业的感情去把安全、质量工作做好，维护中鼎的品牌形象。同谋就是要在严格执行法律规定的基础上加强沟通与协商，对一些涉及生产经营的重要决策要及时上报，逐步建立总部-直属分公司-外埠分公司的信息对称机制，不能闭门造车，对合理的建议和指导充耳不闻。同享就是要增强资源共享、利益共融的意识，摒弃“小家”观念，树立“大家”观念；要做到资质、技术、人才等资源的互通有无，并能及时与公司分享经营成果，真正实现“双赢、共赢、多赢”。
其次是存异，存什么异呢？体制差异，责权各异，资源多异、管理特异。
体制差异：民营股份因为体制的差异在市场开拓、经营决策效率等方面相对于国有企业都有着很多的优势，我们要一定要利用好这种优势，让外埠分公司成为一股强大的“民间力量”。
责权各异：明确责任和权利，法律上明晰，经济上明晰，严控法律风险和经济纠纷。
资源多异：资源是具有异质性的，目前我们的项目资源主要集中在房建这一块，要多发掘公路、桥梁、市政等方面的项目资源，既能培养市场和人才，又能为资质升特提供业绩支撑。
管理特异：外埠分公司的情况各有不同，各有其特殊性，中鼎总部的相关部门要坚持“区别对待，分类指导”的管理原则，主动了解基层，了解各外埠分公司的不同需求，敢于担当，勇于探索创新的、有针对性的管理方式和方法。
关于如何办好一个企业，我有过一些思考，遍览国内外所有的企业管理相关理论，不外乎就是四个方面：第一是基本，把基本的事情做好是立身之本，生存之本；第二是拓展，拓展一定要与自身的资源、资质相配备；第三是内控，管理和制度一定要跟上企业发展的步伐；第四是创新：要创新企业的发展理念和模式。这四个方面是办企业的四个关键，每一家长寿企业、百年老店的发展与生存都没有离开过这四个方面。所以我劝大家切忌急功近利，急功近利害人害己；也切忌小富即安，不思进取，否则就会被淘汰。基于以上的这些思考，我总结了未来工作的方法和思路，也是四个字，即：“整、借、学、变”。
整：整合和优化资源的能力决定了获得财富的多少，人和企业的能力也都体现在整合资源的能力之上，我们的外埠公司管理发展得好不好，也就看我们资源整合做得好不好。
借：“借”是具体的方法，俗话说“造船过河，不如借船过河”，抉择需要智慧，你们选择了中鼎，这就是你们的智慧，我们之间的合作就是互相之间的借力和借势。
学：今天的企业家就赢在学习，胜在改变，将“赢”字拆分开来，就是我们需要学习的几个方面，亡：要有危机意识，口：要善于交流，月：要有时间观念，贝：要有取财之道,凡：要有平凡的心态。有一句话叫，“富不学富不长，穷不学穷无尽”，足以见得学习的重要性。
变：变即是创新，世界上唯有变化是唯一不变的，适应变化的能力也是一种能力，胜任变化的能力更是一种能力，所以“要想改变口袋，必须要先改变脑袋”。
同志们！是建筑行业的大势所趋，也是中鼎国际向“百亿产值，特级资质”冲刺，实现规模发展、跨越式发展的必选之路；长风破浪会有时，直挂云帆济沧海，这是一个资源整合、群雄竞合、强强联合的时代，我们能走在这时代浪潮的尖端之上，不甚荣幸；就让我们升起“中鼎国际”的旗帜，竖起“创业无奇，一言九鼎”的桅杆，拉起“诚信 创新 合作 分享”的风帆，乘风破浪，直济沧海！
最后，我想用一幅对联来为此次会议划上一个圆满的句号，愿与诸位共勉。上联：中鼎国际多极发展求同存异，下联：国际中鼎携手共赢一路同行，横批：整个世界，半壁江山！

在外埠分公司管理发展专题会上的讲话

（2013年10月16日）

胡立俭

（根据录音整理）

同志们！85年前的1928年，毛泽东率领的秋收起义部队与朱德率领的南昌起义部队在井冈山胜利会师，组成名扬天下的“朱毛红军”，这次具有史诗意义的会师保存了中国工农革命的星星之火，开创了农村包围城市的革命道路，使得井冈山革命根据地的火苗越烧越旺，进而发展成了燎原之势，直至实现了新民主主义革命的胜利和中华人民共和国的建立。
久有凌云志，重上井冈山；85年后的今天，中鼎集团与来自五湖四海的外埠分公司各位同仁也在井冈山“胜利会师”，我们怀着“做百亿产值，升特级资质，股改上市，打造国际中鼎”的凌云之志共聚一堂，一同回顾过去，审视当下，展望未来。在此，我谨代表中鼎国际建设集团向与会的各位代表致以最诚挚的感谢和最热烈的欢迎！
一、以史为镜，同呼吸共命运，外埠公司发展助力兴企
　　以史为镜，可以知兴替。外埠公司与集团之间新型管控模式的出现在一定程度上跟“朱毛红军”的出现有着许多类似的地方，无需赘言，“井冈山会师”毫无疑问是中国近代史上最成功的一次“整合”，因为在当时的历史条件和革命形势之下，朱德和毛泽东任何一方的单打独斗，都无法改变国共双方悬殊的力量对比，岌岌可危的革命前途和生存发展的需求决定了这两股有着共同信念的革命力量的整合，也将朱毛二人的个人命运与共和国的命运紧密地连在一起，可以说，“朱毛红军”的“合作”，既是天将降大任于斯人的命运安排，也是生存欲望迸发的必然结果。由此可见，外埠公司融入中鼎就是面对共同的形势，怀着共同的需求，结成共同的命运。
1.共同的形势
　　“商场如战场”，建筑行业属完全竞争性行业，进入门槛低，建筑市场竞争惨烈又无序，无异于一场旷日持久的战争，但市场竞争并不是简单的双方对抗，而是群雄逐鹿，其复杂和惨烈程度更甚于一场真正的战争，中鼎国际多年来弄潮海外，驰骋华夏，南征北战经历了无数的“战争”，在这一点上深有体会，相信你们也一样。在这样的竞争形势之下，外埠公司的管控发展为我们提供了一种创新的发展思路和捷径。
2.共同的需求
　　世界上没有任何一家企业可以把所有事都做好，仅仅依靠自身的资源是无法实现更高层次、更宽领域、更大范围的战略目标的，企业发展到一定程度，总是会出现各种各样的需求瓶颈：资金的、管理的、人才的、技术的……,当瓶颈出现，而在短时间内又难以突破的时候，市场这双“无形的手”就发挥了作用，对各种经济资源和生产要素进行重新整合、配置，将那些忠于诚信，勇于创新，善于合作，乐于分享的企业撮合到了一起，共享资源，共谋发展。外埠分公司的依法设立，正是基于共同的需求并顺应了市场规律所做出的务实之选。
3.共同的命运
　　中鼎集团是一个命运和利益的共融体，所有成员共同发展与壮大。共同的命运催生了共同的愿景和目标，也赋予了我们休戚与共，荣辱与共的责任与情感，也让我们有着强烈的愿望去不断优化、提升这个平台，整合更好的资源，获得更强的力量。·
二、回首过往，外埠公司发展成绩斐然
　　人们都说“三年一个台阶”，回顾2010年第一次召开联营工作会议时的中鼎，与现时的中鼎已不可同日而语；2010年正值公司发起“三年强攻”的第一年；三年中，我们审时度势，稳中求进，“三年强攻”完美收官，取得了许许多多令人瞩目的成就，截至2012年底：中鼎国际资产总量比2009年增长46.4%，总产值比2009年增长85.8%；完成营业收入比2009年增长52.8%；实现利润超出“三年强攻”计划，圆满完成任务。截至目前：连续6年入选“ENR全球最大国际承包商225（250）强”，排名第183位；连续第11年被评为“江西省外经工作先进单位”；荣获中国“对外承包工程企业社会责任进取奖”；被评为中国对外工程承包商会AAA 级信用企业，全国煤炭建设集团公司前10强企业，江西省优秀建筑企业，江西省企业文化建设示范单位。
三年中，中鼎国际实现了跨越式的发展，足额甚至超额完成了产值目标，外埠分公司功不可没，也说明了我们的战略决策是成功的，外埠公司的发展带来了多赢局面，从2009年产值1.96亿元，到2013年将有望突破20 亿元。各外埠公司展现出的实力和后劲令人注目，俨然已经成为了中鼎国际建设军团中的佼佼者和先锋队。
1.产值先锋
　　近三年来，赣州分公司累计对外承接工程32项，总工程量达到15亿元，累计实现产值8亿多元，目前共有9个在建项目，预计今年将实现产值5亿元，成为目前规模最大的外埠分公司；厦门分公司、青海分公司、中山分公司三家分公司近三年已签合同额达8.58亿，其中青海分公司自2012年3月完成注册备案后，仅一年多时间就完成近5000万元产值。
2.荣誉先锋
　　外埠分公司所承建工程荣获多项荣誉，业绩显著。近三年，赣州分公司获得市级结构优良工程奖5项，市级文明工地4项，省级文明工地3项，目前正申报3项省级优良工程及“杜鹃花”奖；由泉州分公司承建的东海片区滩涂区域纬五路市政道路工程荣获泉州市2012年度文明工地光荣称号。
3.首创先锋
　　外埠分公司创造了多项公司“第一”。中山分公司中标的中山市南部组团垃圾综合处理基地垃圾焚烧发电厂和垃圾渗滤液处理厂项目，属公司第一个EPC总承包工程，合同总价为5.2亿。由四川分公司与市政分公司共同合作的岷东大道南段工程，工程量4.81公里，产值2.69亿元，是中鼎国际目前参与的最大的BT项目。
4.管理先锋
　　外埠分公司的管理和技术能力增强。随着在建项目的增多，特别是越来越严格的建筑市场，不少外埠分公司实行人才本土化，提升了技术管理水平。青海分公司聘请了专职法律顾问，对合同审签等严格把关；四川分公司除引入公路一级建造师外，还创新工作方法，从服从市场到自己培育市场，从被动投标到培养项目，利用重点项目提升竞争力；赣州分公司聘请多名专门技术人员管理项目，建立了一整套完善的、适合自己特色的规章制度，在公司管理和项目现场管理上独具特色。湖南分公司今年刚成立，但是也已经建立、健全了各项规章制度，总结了一套成熟的管理经验，值得中鼎国际总部有关部门去学习并加以推广。
三、审视当下，五大现状亟待改观
　　看到外埠公司取得的这么多、这么好的成绩，我们有理由欣慰、欣喜，同时也应该意识到，一个成熟的企业，时时刻刻都应该有着如履薄冰、如临深渊的忧患意识，现在说我们的外埠公司工作做得好，做得棒，一点问题都没有，那是自欺欺人，三年来，外埠公司的管理和发展虽然总体企稳向好，但也历经了许多的坎坷，走了一些弯路。为了确保我们今后的工作朝着健康，有序，规模化的方向发展，今年我们通过工地抽查、集体座谈、查阅资料、个别谈话等多种方式，针对分布在全国各地大部分在建项目进行了一系列的调研检查，通过调研收集了许多的信息，发现了许多的问题。今天在座的不管是直属分公司还是外埠分公司，都是中鼎大家庭的一员，一家人不说两家话，接下来我们就自揭“家丑”，开诚布公地说一说我们的外埠公司管理和发展中还存在着哪些问题亟待解决，哪些现状需要改观。主要是五个方面，基本可以概括为：安质风险大、内部管理乱、各种资源紧、文化建设弱、服务意识淡。
1.安质风险大
　　安全事故猛于虎，安全就像一把利剑一样悬在头上，就像一把锋刀架在脖子上，就像身上的炸弹脚下的地雷，一出就是粉身碎骨，这绝非耸人听闻；质量是企业的生命、是企业的脸面，施工企业的品牌都浸透在这一砖一瓦之中；有的项目对工地的安全检查流于形式，未能及时发现安全隐患，或对安全隐患的整改没有跟踪落实，安全责任未得到真正落实，对施工现场存在的重大安全隐患未采取有效的整改措施，为了降低成本，减少安全、质量、防护措施方面的支出，对质量通病，安全隐患熟视无睹。确保安全，保证质量是关乎企业生存的关键之所在，任何节约的行为都不能以牺牲安全和质量为前提，施工企业因为安全质量事故被停牌甚至清退出某一区域或者某一地方的前车之鉴比比皆是。各直属、外埠分公司一定要高度重视安全质量问题，千方百计保安全，保质量，当下是我们输出“中鼎国际”企业品牌的大好时机，绝不能砸了自己的招牌。
2.内部管理乱
　　因其体制优势，我们很多企业长期以来习惯了“小快灵”的作战模式，在激烈的市场竞争中，练就了一身好武艺，也不免沾染了一些坏的习气，企业越做越大，管理水平却没能与企业规模同步。法律观念淡薄，制度意识淡薄。逃避公司监管，不能严格执行项目审签制度，违规私自投标；印章使用不规范，不登记台账；对合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，造成法律上的巨大风险和隐患，也直接导致了内部管理上的混乱不堪。以上提到的这些问题中不乏一些为了利益牺牲诚信的短视行为，这对于中鼎品牌和文化是严重的破坏；关于外埠公司的内部管理，我们要谨记三句话：“原则性不能丢，灵活性不可少，随意性不要搞”。
3.各种资源紧
　　我们的事业越做越强，外埠公司的规模也越做越大，由此衍生的资源紧缺也十分明显，原因有外部的，也有内部的；从外部看，目前我们依法批准设立的外埠公司点多面广,资源相对分散，造成了资源吃紧的局面。资源吃紧可以理解，但不能理解和容忍的是在内部还存在着人为的独占资源，拒绝共享的现象；目前我们的直属分公司之间缺少资源互通、共享，各自为政，可以说是“个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，这就违背了我们发展外埠公司的初衷，我们需要构筑一个资源共享平台，让中鼎各级分公司都能共享这个平台上的所有资源。简单的讲，所有的资源都是公司的共同资源，任何个人和单位都不能据为己有。面对外部的资源吃紧，我们要坚定“升特级资质”的信念和信心，提升我们的资源水平，优化我们的共享平台。而对内部，我想用我在新员工培训上讲的一则小故事来警醒各位：说班上有个同学，家庭比较富有，每个礼拜都会带六个桔子到学校来。宿舍里的同学以为是一人一个，结果他是自己一天吃一个。有谁会跟他合作啊？虽然桔子是他的，不给你也不能抢，但是从此同学留下一个印象，就是这个孩子太自私。后来宿舍几个同学合伙做事业成功了，那个吃桔子的同学就希望加入进来，后来大家一商量，说不能让他加盟，原因很简单，因为在大学的时候他从来没有体现过分享精神。
4.文化建设弱
　　在我去过的一些外埠分公司中，有的地方一看“就像中鼎国际”，有的地方一看“哪像中鼎国际”，这都是我的切身感受。为什么要讲这个？因为文化与精神相连，如果我们要真正成为一家人，没有文化与精神的引领，是无法实现真正的共融的。中鼎国际是国有企业，要合法化、规范化，中鼎国际是建筑施工企业，要市场化、多元化，中鼎国际是外经企业，要属地化、国际化，这么多“化”，都没有僵化，就是因为我们有文化、有精神。而企业的文化建设并不是简单的构建视觉识别系统，而是要将理念贯彻到实际的工作中去，中鼎国际企业文化的六大理念，每一个都跟经营发展息息相关,都具有相当重要的指导意义。外埠公司管理和发展是一项全局性、战略性的工作，各分公司一定要充分地去理解、贯彻中鼎的企业文化，解放思想、积极创新、高度重视。文化建设弱在外埠公司管理是一个很重大的课题，这个课题如果解决好了，很多问题都能够迎刃而解。
5.服务意识淡
　　以上提到的四个方面，其实跟我们的服务意识淡薄有很大的关系，我们总是责怪埋怨得多，理解、沟通、扶持帮助得少，有的外埠分公司拿不到项目，出不了业绩；有的项目在现场管理，安全管理，质量管理上还有所欠缺，埋下了安全质量隐患，缺人缺技术；企业宣传册和“中鼎人”报刊发放不到位，企业文化没有得到很好的宣传与贯彻；这些归根结底还是我们直属分公司的服务态度不好、力度不够、深度太浅，直接造成了监管的缺失，出现了管理的漏洞，也间接地扩大了外埠公司管理和发展的风险。公司委托直属分公司对外埠分公司进行管理，不是单纯地监管，也绝不是一般意义上的统一管理，应该根据实际情况进行分类指导和服务，有所侧重，有的放矢，通过指导和服务熟知各分公司、各个项目的情况，做到心中有数；要积极帮助外埠分公司增强“三种能力”，即：拿项目的能力、做项目的能力、管理和服务项目的能力，绝不能长期不闻不问，以包代管。
四、展望未来，求同存异，携手共赢
　　同志们，三年前第一次外埠公司管理发展工作会议我曾提出工作的宗旨：以诚信为前提，以资源为基础，以市场为纽带，以共赢为目的。今天我们能走到一起，正是这四种因素共同起作用的结果，也正因为我们能一直牢牢地把握这项宗旨，过去的三年我们的外埠公司才能由小至大，由弱变强，并能逐步走向正规化、规模化。做好外埠公司的管理发展是持续实现跨越式发展的必由途径，也是做百亿产值，升特级资质的迫切需求，对于未来工作的思路和原则，我想用四个字来表达，那就是“求同存异”，而在理念和方法方面，也是四个字：“整、借、学、变”。
求什么同？存什么异？首先来谈一谈求同，主要有四个方面，“同心，同德，同谋，同享”，同心就是要认同中鼎的企业文化和企业战略、增强身份认同，要把自己真正当成中鼎的一份子，同时我们也要把外埠分公司也当成中鼎的一份子，要明白自己的一言一行，都代表着中鼎的形象，中鼎的气质。同德就是要时刻意识到项目的安全和质量背后的中鼎品牌，是我们共同的品牌，是我们的德行之所在。要带着对生命的敬畏，对企业的感情去把安全、质量工作做好，维护中鼎的品牌形象。同谋就是要在严格执行法律规定的基础上加强沟通与协商，对一些涉及生产经营的重要决策要及时上报，逐步建立总部-直属分公司-外埠分公司的信息对称机制，不能闭门造车，对合理的建议和指导充耳不闻。同享就是要增强资源共享、利益共融的意识，摒弃“小家”观念，树立“大家”观念；要做到资质、技术、人才等资源的互通有无，并能及时与公司分享经营成果，真正实现“双赢、共赢、多赢”。
其次是存异，存什么异呢？体制差异，责权各异，资源多异、管理特异。
体制差异：民营股份因为体制的差异在市场开拓、经营决策效率等方面相对于国有企业都有着很多的优势，我们要一定要利用好这种优势，让外埠分公司成为一股强大的“民间力量”。
责权各异：明确责任和权利，法律上明晰，经济上明晰，严控法律风险和经济纠纷。
资源多异：资源是具有异质性的，目前我们的项目资源主要集中在房建这一块，要多发掘公路、桥梁、市政等方面的项目资源，既能培养市场和人才，又能为资质升特提供业绩支撑。
管理特异：外埠分公司的情况各有不同，各有其特殊性，中鼎总部的相关部门要坚持“区别对待，分类指导”的管理原则，主动了解基层，了解各外埠分公司的不同需求，敢于担当，勇于探索创新的、有针对性的管理方式和方法。
关于如何办好一个企业，我有过一些思考，遍览国内外所有的企业管理相关理论，不外乎就是四个方面：第一是基本，把基本的事情做好是立身之本，生存之本；第二是拓展，拓展一定要与自身的资源、资质相配备；第三是内控，管理和制度一定要跟上企业发展的步伐；第四是创新：要创新企业的发展理念和模式。这四个方面是办企业的四个关键，每一家长寿企业、百年老店的发展与生存都没有离开过这四个方面。所以我劝大家切忌急功近利，急功近利害人害己；也切忌小富即安，不思进取，否则就会被淘汰。基于以上的这些思考，我总结了未来工作的方法和思路，也是四个字，即：“整、借、学、变”。
整：整合和优化资源的能力决定了获得财富的多少，人和企业的能力也都体现在整合资源的能力之上，我们的外埠公司管理发展得好不好，也就看我们资源整合做得好不好。
借：“借”是具体的方法，俗话说“造船过河，不如借船过河”，抉择需要智慧，你们选择了中鼎，这就是你们的智慧，我们之间的合作就是互相之间的借力和借势。
学：今天的企业家就赢在学习，胜在改变，将“赢”字拆分开来，就是我们需要学习的几个方面，亡：要有危机意识，口：要善于交流，月：要有时间观念，贝：要有取财之道,凡：要有平凡的心态。有一句话叫，“富不学富不长，穷不学穷无尽”，足以见得学习的重要性。
变：变即是创新，世界上唯有变化是唯一不变的，适应变化的能力也是一种能力，胜任变化的能力更是一种能力，所以“要想改变口袋，必须要先改变脑袋”。
同志们！是建筑行业的大势所趋，也是中鼎国际向“百亿产值，特级资质”冲刺，实现规模发展、跨越式发展的必选之路；长风破浪会有时，直挂云帆济沧海，这是一个资源整合、群雄竞合、强强联合的时代，我们能走在这时代浪潮的尖端之上，不甚荣幸；就让我们升起“中鼎国际”的旗帜，竖起“创业无奇，一言九鼎”的桅杆，拉起“诚信 创新 合作 分享”的风帆，乘风破浪，直济沧海！
最后，我想用一幅对联来为此次会议划上一个圆满的句号，愿与诸位共勉。上联：中鼎国际多极发展求同存异，下联：国际中鼎携手共赢一路同行，横批：整个世界，半壁江山！