在中鼎国际党委中心组（扩大）学习会上的讲话

    中鼎国际目前到底是什么样的状况呢？中鼎走到了十字路口，遇到了很大的困难，有很多的困惑，甚至已经陷入了一种困境。在这样的情况下，开展此次学习讨论，我认为非常有必要。

    这次学习讨论有两个议题，一是战略层面的，省府32号文；二是战术层面的，就是“3W3H”。此次讨论的方法是，大家讲、大家议、大家定，没有假、大、空、套、谎话，头脑风暴，开放学习；畅所欲言，集思广益，为中鼎的可持续发展献计献策。50多位同志发言了，要我再讲出什么新鲜的东西，好难。当然，如果你是董事长，如果你是总经理，就要看大家没有看到的，说大家没有说到的，就是要想别人没有想到的，算到大家没有算到的账，甚至做一般人做不到的事，这是一把手应该具有的素质。跟大家讲讲我的真实想法。

大家今天在会上说的很善，都是建设性的；很真，非常客观，实事求是；很好，既有高度，又有视野，对问题的看法非常深刻，下了工夫。我们此次讨论的目的是：解放思想，转变观念，学透政策，找出问题，商定方案，协调步伐，推进工作，科学发展。

    第一个大题目，中鼎国际是否要升特级资质？如何升？中鼎国际是否要做百亿产值企业？如何做？中鼎国际是否要股份制改造，是否要上市？如何改，如何上？这是中鼎国际的战略选择，不是要不要、做不做的问题，而是如何做及什时候做成的问题。不需要讨论。

    现在大家都纠结的是什么呢？文件里说三年内要实现三个翻番，三个突破，并有一系列的政策支持，我们三年能升特？三年能做百亿？三年能上市吗？大家认为我们有一些基础，并具备一定的条件，但显然信心不足，决心不够。我们不能片面地深刻，三年做不到，四年不行？五年不行吗？没有问题，障碍就是认识上。关于升特级的事，韩诗俊同志和相关部门做了大量的前期工作，而且有详细方案。我们就从今天开始确定下来。我们今天的会是个务虚会，坐而论道，但不能纸上谈兵；避实就虚，但不能避重就轻。讲的是战略选择问题。

     升特级资质的工作，怎么办？第一，领导重视，具体分管领导挂帅，组织领导小组，下设办公室；第二，成立相应组织机构，明确资质升特的责任主体；第三，配置相应的人才；第四，落实有关经费；第五，明确目标责任、时间要求；第六，制定相应的奖罚制度。再就是要善于学习其他公司升特的经验。资质升特的工作由韩诗俊同志牵头负责，何家发同志协助做好信息化建设、科技中心、工法专利等工作。要明确责任，重奖重罚。“国之命在人心，企之命亦在人心，个人之命在我心。”我们要明白，自己的事只有靠自己，自助者才天助。如果一把手都没有信心把企业搞好，那这个企业一定搞不好。关于时间要求、经费预算、科技进步等具体的问题如何操作，我不展开来讲，请分管的同志具体落实推进。如果说取发展之势，省政府32号文件就是发展之势。中鼎这几年的发展大家有目共睹，纵向比较倍感欣慰，横向比较令人汗颜。中鼎再不发展就会落后，大家羞愧、我羞耻。这次会议，既是批评和自我批评的会议，也是检讨和自我检讨的会议，是一次非常开放、非常多元，推心置腹的交流会议。

     关于做不做百亿产值，也不需要讨论。至于怎么做，什么时候做到，可以讨论。把握两个关键：一是时间要求。是不是三年完成？不一定。量力而行，尽力而为，但刻不容缓。做百亿产值企业是中鼎广大员工的共同愿望。由彭晓村同志和赵桂生同志牵头组织落实推进。二是怎么做？不外乎是自己做，不外乎是联合做，不外乎是分包做，不外乎是重组并购、联大联强。要做大，就是两手都要硬，一手是扩张，一手是监管，前提是解放思想，转变观念。完成百亿产值企业目标时间：四年。如果做到了百亿产值，对于中鼎而言，不仅仅是企业规模上去了，企业的效益和抗风险能力也上去了。

    关于上市的问题。分两步走，先是股份制改造，再是上市。解决多元化的问题，好处很多，要求严格。中鼎上市最好的办法就是借壳上市。目前最大的问题是主营业务不突出，不良资产很多。

    升特级资质企业，做百亿产值，股份制改造，引进战略合作伙伴。股份制改造不应拘泥于总部。这几件事情是相辅相成、协调发展的。像设计院这样的单位，不改制就是死路一条。要形成高度统一认识。

    做企业（企业家）要学会看方向、看底线、看机会，并积极把握。我最近有些思考，做企业一把手，要有“六气”：一是要有霸气，敢于决策，敢于承担；二是要有锐气，眼光独到，不断创新；三是要有骨气，坚韧坚持，坚守坚强；四是要正气，心底无私，一身正气；五是要大气，胸怀坦荡，大气包容；六是要和气，心平气和，和气生财，沟通协调。有了这六“气”，就不愁没有名气。名气就是企业品牌、企业影响力。

    中鼎升特、做百亿、上市，这三项任务不是几个人可以做成的，需要动员上上下下、方方面面、全体员工才能完成，必须增强信心。大家讲了很多很好的意见，我都赞成。我想起2009年度总结时候说的话，“两个轮子同时转，国内国外共发展”，“生产经营和资本经营双轮驱动，国内市场和国外市场同步推进”。现在还不过是，这些都是中鼎的战略选择。我们的对外工程承包，现在的局面是在不断地把所有的鸡蛋放在阿尔及利亚这一个篮子里，而且这个篮子越来越大，鸡蛋越来越多。我们要敏锐地感觉到，中鼎国际对外工程承包要合理布局了。我们现在成立了海外市场开拓部，就是要解决战略布局的问题。对外承包不要只看到短期的利益，对海外市场的认识应该是长期认识和积累的过程。关于对外投资，我们当时说，对外承包是基点，对外投资是重点。说错了吗？没有。如果更加完善一点的话，国内产业是基点，对外工程承包是亮点，对外投资是重点。我们国家三大安全，其中一大安全就是资源安全、能源安全。我们在国外搞资源投资，这就是取势，取发展之势，明长远之理，优方法之术。我们不是做一年企业，做一年老总，要有长远观，要用发展的眼光看问题。中鼎发展到现在，是成功了还是失败了呢？没有成功，但是成长了、成熟了。这些经验不是一般人、一般企业有的，我们没有什么，我经常说，“中鼎国际什么也没有！但就是有一些经验，有一点经历，有一股精神。”说穿了，这就是中鼎文化。不要只看别人是怎样评价，要有自己的坚守。做企业最重要的是要有恒心，有耐心，术业有专攻，明确方向。现在，我们有点做不动了，怎么办？做不动了没有关系，我们可以退而求其次，厚积薄发。比如说，我们现在手头上有很多对外投资项目，投不动，没钱嘛。投不动没关系，我们可以拿风险勘探项目，充分利用国家风险勘探资金的有利政策。如果我们拿到了风险勘探资金，就等于是储备了项目，这也是战略选择。

    第二个议题是讲项目层面也是战术层面的问题。刚才长青说，第一个大议题是“路”的问题，第二个大议题是“吃饭”的问题，很通俗。第一，没有项目就没有饭吃；第二，做好了项目，管好了项目，就吃得好一点，就活得好一点。生活、生活，第一就是生下来要活着，第二是要活的安全一点、健康一点，第三是活得快乐一点，有情一点，第四才是活得久一点。生活还有更深奥的东西吗？没有。

    为什么我们现在要把做了几十年的项目工作重新拿出来讨论呢？就是要同志们心无旁骛，认真思考如何拿项目，如何做项目，如何管理和服务项目。拿项目现在是中鼎国际的重中之重。谁去做项目，如何做好项目，是中鼎国际的当务之急；谁去管项目，如何管理和服务项目，是中鼎国际迫在眉睫要解决的问题。因为什么？我们现在有很多隐患，如朋古鲁煤矿瓦斯突出问题。这些问题怎么解决？我们站在项目层面来讲，基本的管理制度还是项目责任制。但我们领导做什么？总部的各部门做什么？我们要思考。

     拿项目层面肯定也要有战略布局，到底是做项目，还是做市场，还是做区域？我们不是大包大揽。我们前段时间提到的成立矿业公司的事情，不是我们议而不决，以我们公司现在矿业的经营规模和效益，成立矿业公司是没事找事，没烦恼找烦恼。成立分公司或子公司，需要一套人马，不论如何高效精干，总是要一套人马的，至少要人力资源、财务、办公室、工程技术、安全质量管理等部门，估计要三五十人，要发工资，还要租房子，还有其他各种开销。家难当啊！“不当家不知柴米油盐贵”。现在能扁平管理，共享一些资源，总能省点。有知识很好，但还是要有文化。怎么办呢？唯有一个办法，就是发展，发展得规模大了，效益好了，这些问题都解决了。说这些问题的关键，就是想说明，这些都是成长中的问题，发展中的问题，解决起来没有别的办法，只有靠发展。

     谁去做项目并做好项目，实际上是项目经理培养的问题，培训项目经理的工作谁是责任主体？应该是各个分公司、子公司。大家要有“大中鼎”的大局观念。项目经理的好坏决定项目的成败。如何管理和服务项目，其实是一个健全完善管理制度的问题。“3W3H”问题说透了就是公司的制度安排问题。

通过两天的学习讨论，大家应该思想更加解放了，思路更加明晰了，措施更加具体了，目标更加明确了。最后，我还想和大家分享我关于做企业领导的思考。做企业领导应该有六“授”：

    一是授人以鱼。给吃的，物化的，如扶贫助困。

    二是授人以渔。就是要培训技能。

    三是授人以欲。给员工欲望。没有欲望哪有动力，没有希望哪有激情？年轻人要有职业规划，年轻力壮的要有事业平台，年老的要有社会医疗保障。

    四是授人以“愚”。就是企业文化，企业的价值取向。

    五是授人以娱。就是要给职工创造健康、快乐的工作环境。

    六是授人以余。经济上，有余钱；精神上，充实，长见识。

    这些不是题外话，做企业的领导者，应该要有这样的境界，不要有太多计较。

    另外补充几件事：

    第一，中鼎国际作战平台的事。中鼎集团成立将近一年，子公司设立迟迟未到位。这项工作由杨志辉同志牵头负责，各分公司要积极、主动，如年底不到位，要追究责任。要积极去抓，去推，去办，去管。

    第二，技术中心和信息化建设工作，由何家发同志牵头负责。

    第三，股份制改造和上市工作，由李松隐同志牵头负责。