赢在沟通

  上周到东部出差，我们绕道去了艾尔达乐夫项目组，远远望去项目组所在地的基地--本.阿玛工地的楼群已基本封顶（见下图）。简直有点不敢相信自己的眼睛。一个月多前，大部分楼群刚到二、三层。而此刻，300套住宅（30栋）主体大都已经完成，楼层犹如雨后春笋般竖起。

    走近工地，明显感觉出一股热火朝天的干劲，身着中鼎ZIEC制服的员工们正在紧张有序的忙碌着，当地的阿工正在熟练的配合中国工人，整个工地俨然成了一部自动运转的机器，源源不断的生产出一层又一层的楼面。

    从项目负责人姚经理那里了解到，目前整个项目的4个工地都已经全部动工，其中有二十多栋楼已经封顶。仅5月份一个月就完成一个多亿第纳尔的产值，人均产值高达50万第纳尔（约五万人民币）。三个先期开工的工地预计将在9月份雨季来临之前全部封顶，五月份刚开工的新工地也会在今年年底前完成主体。据经参处的数据，这样的进度和效率恐怕在整个阿国的中国公司中为数不多。

是什么原因能使得这部机器能产生如此高的效率呢？答案是：“有效的激励机制和良好的沟通与交流”。

    首先，项目组严把人员配置关，主要工程管理和施工负责人员专业能力强，具备阿国野外施工经验，且脚踏实地，认真负责，无滥竽充数、因人设岗现象，在内部管理中采用了灵活机动的生产激励机制。整个项目1000套住宅分为四个工地，项目组管理人员根据整个合同的工期总体进度安排，负责项目的材料、设备、人员和搅拌站的调配，并按照形象进度给每个工地负责人制定相应的，可在能力范围内完成的任务，完成基本任务便能获得一定基数的第纳尔奖励，如没完成，则进行扣减。在此基础上，超额部分工作量也将得到相应几倍的超额奖励，并由四个工地负责人在工地班组内再一次制定工作任务和计划。以此类推，任务落实到每个班组、甚至是个人。项目组每个月底，按照形象进度统一收取工程量，月初兑现相应奖励。这种灵活的激励机制大大调动了整个项目组员工的积极性和主观能动性，形成工地与工地之间、班组与班组之间的一个良性竞争循环，保证了项目组整体的工程进度。

    再者就是有效的沟通协调。据项目组人员介绍，项目上原来曾出现过工地负责人为了多争取到几车混凝土而与搅拌站的同志或其他工地负责人之间争得眼红脖子粗。针对这种情况，项目组采取了积极的措施，项目经理及时出面调节，根据具体情况作出不同的分配，引导各负责人学会从整体考虑问题，而不是简单的平均分配了事。通过沟通和协调，各工地负责人都会自觉在一周之初主动向项目组负责人确认一周计划其材料需求、混凝土派送等事宜，一切都安排的井井有条。项目组还会定期召开生产会议，通报、协调、平衡各工地的进度、质量和安全情况，并特别指定了专门人员负责工程质量监督和安全督察工作，定期到工地巡检，防患于未然，确保整个项目不出质量事故和安全事故。

与此同时，项目组非常注重与业主、监理、地方各级行政部门、银行、税务局、供货商之间的交流和沟通，为工程顺利进行提供有利保证。例如，在处理地下基础混凝土部分的超额结算的问题时，项目组就专程和经理部同事一起积极与业主协商，以诚信沟通和专业水准使业主最终同意将此超额部分的工程量记入补充条款内，为项目组争取到了可观的利益。

    此项目是我公司第一次进入阿国国家住房部下属的社会福利房领域，第一次进入东部艾尔达乐夫省，同时也是第一次实施设计与施工合同。万事开头难，诸多的第一次使工程开工之初遇到了不少困难和问题。项目组也正是通过与业主及时沟通，在建立了良好合作往来关系的基础上，赢得了业主的热心帮助。业主不仅先后协助我项目部解决好了图纸修改审批、基地用地、供水、供电、前期人员证件办理等事宜。

    上车离开项目组的时候，看着艾尔达乐夫工地慢慢消失于眼帘，我不禁回想起当初签定这个项目时的情形：想起在2008年年底斋月，为准备这个项目的投标胡立俭总经理、阳新明经理还有我，三个人在业主楼外面，坐在车里吃炒粉；想起为修改设计、准备合同几十次往返于达尔夫和及尔；在金融危机时为争取项目不取被消，奔波于住房部、使馆。如今看到项目在姚郭亮经理的带领下进展如此有序，得到住房部和省政府的一致认可，曾经的那些辛苦不知何时已丢到脑后，取而代之是一种为项目的顺利进行以及中鼎国际日新月异的发展而生的参与感与自豪感……